Um etwas Neues zu schaffen, muss nicht jedes Teil neu sein

Seit meiner Kindheit beschäftige ich mich mit LEGO. Wer mich kennt, weiß: „beschäftigen“ ist vermutlich zu schwach ausgedrückt. Ich bin ein LEGO-Liebhaber. Schon mit drei Jahren kippte ich die Steine vor mir aus und baute einfach, was mir in den Sinn kam. Ich genoss die Spiele, die aus den Teilen entstanden, die meine Fantasie zusammensetzte. Je älter ich wurde, desto weniger interessierte mich das Modell auf der Packung und desto mehr, was ich selbst aus diesen Steinen machen konnte. Ein Teil war heute die Tür eines Autos, morgen Teil eines Gebäudes und an einem anderen Tag eine ganz eigene Welt aus meiner Vorstellung. Deshalb veränderte sich mein Verhältnis zu LEGO mit den Jahren ein wenig. Zuerst versuchte ich zu verstehen, was die Designerin oder der Designer im Sinn hatte und warum die Teile so zusammengesetzt waren. Ich begann, das Modell genau nach Anleitung zu bauen. Trotzdem konnte ich am Ende selten widerstehen, eine kleine Änderung vorzunehmen. Ich fügte ein eigenes Detail hinzu oder zerlegte das Modell kurze Zeit später wieder und baute etwas völlig anderes daraus. Wenn ich heute zurückblicke, merke ich: Das war nicht nur ein Hobby aus Kindertagen. Es war meine Art zu denken – eine Denkweise, die von LEGO zu CRM und von CRM zur Entwicklung innovativer Software führt.

Zuerst das System verstehen. Dann seine Teile sehen. Dann sie neu zusammensetzen.

Und ich glaube, ich habe auch im Berufsleben nie aufgehört, LEGO zu spielen. Nur die Teile haben sich geändert, das Spiel nicht. Zum ersten Mal fiel mir das beim Erstellen von Präsentationen auf. Manchmal arbeitete ich noch Minuten vor einem wichtigen Termin an den Folien. Ich gebe zu: Das ist keine Arbeitsweise, auf die man stolz sein sollte. Die letzten zehn Minuten sind keine Projektmanagement-Methodik. Bitte nicht als Empfehlung verstehen. Interessant ist jedoch, dass diese in sehr kurzer Zeit erstellten Präsentationen manchmal deutlich stärkere Ergebnisse brachten, als ich erwartet hatte. Denn meistens entsteht eine solche Präsentation gar nicht in den letzten zehn Minuten. Ihre Teile habe ich viel früher im Kopf gesammelt. Ein Bildschirm, den ich vor Monaten gesehen habe, ein Problem bei einem anderen Kunden, eine Lösung, die wir vor Jahren gebaut haben, ein Satz aus einem Meeting, ein Geschäftsmodell aus einer anderen Branche, ein Artikel, den ich gelesen habe, eine App, die ich nutze. All das liegt als einzelnes Teil in meinem Kopf. Wenn ich auf ein neues Problem stoße, versuche ich nicht, bei null anzufangen, sondern kippe diese Teile auf den Tisch. Und manchmal merke ich, dass zwei Teile, die scheinbar nichts miteinander zu tun haben, nebeneinandergelegt etwas sehr Sinnvolles ergeben. Vielleicht habe ich Innovation deshalb nie nur als das Erfinden von etwas Neuem verstanden. Ich glaube, Innovation hat eine andere, viel häufigere Form: zwischen vorhandenen Teilen eine Beziehung herzustellen, die vorher niemand hergestellt hat. Steve Jobs’ Gedanke vom „Verbinden der Punkte“ hat mir immer gefallen. Wer diese Rede kennt, weiß, dass er beschreibt, wie scheinbar unabhängige Erfahrungen Jahre später ein sinnvolles Ganzes ergeben. Je öfter ich sie hörte, desto mehr dachte ich auch: Vielleicht geht es nicht nur darum, darauf zu warten, dass sich die Punkte eines Tages verbinden. Auszuwählen, welche Punkte wir verbinden, ist ebenfalls Teil des Entwurfs. Denn selbst wenn dieselben Punkte vor uns liegen, ziehen wir nicht alle dieselben Linien. Die eine verbindet Technologie mit dem Einzelhandel. Ein anderer Spieldesign mit Bildung. Wieder jemand eine Struktur aus dem Investmentmarkt mit einem globalen Einkaufsproblem. Die Punkte mögen dieselben sein. Die Verbindungen, die wir zeichnen, sind verschieden.

Ein sehr frühes Beispiel dafür liegt in meiner Schulzeit. Ich besuchte eine kaufmännische Berufsschule. In jenen Jahren hatte ich Fächer wie Unternehmertum, Recht, Rechnungswesen und Betriebswirtschaft. Ehrlich gesagt wusste ich damals nicht, wie diese voneinander getrennten Punkte Jahre später zusammenkommen würden. Doch als ich ins Berufsleben eintrat und mein eigenes Unternehmen gründete, merkte ich: Keines dieser Fächer war unabhängig von den anderen. Rechnungswesen, Betriebswirtschaft, Arbeitsrecht, Unternehmertum und vieles mehr – wenn Sie ein Unternehmen gründen, landen sie alle auf demselben Tisch. Beim Abschluss eines Vertrags kommt das Recht ins Spiel. Bei einer Investitionsentscheidung finanzielles Denken. Beim Aufbau eines Teams betriebswirtschaftliches Wissen. Beim Abwägen einer Chance unternehmerisches Denken. Und am Ende werden sie alle Teil einer einzigen Struktur. Wenn ich heute zurückblicke, glaube ich, dass mir diese Fächer nicht nur Wissen gegeben haben. Vermutlich wurden dort auch die Grundlagen dafür gelegt, dass ich Unternehmer geworden bin und Freude daran habe, mit eigener Arbeit etwas hervorzubringen. Wie LEGO haben sie mich gelehrt, verschiedene Teile als Teile desselben Systems zu sehen. Damals wusste ich nicht, wie sich die Punkte verbinden würden. Doch Jahre später, als ich mein eigenes Unternehmen gründete, wurde die Linie sichtbar. Vielleicht ist das das Merkwürdige am Leben: Während wir manche Teile sammeln, wissen wir nicht, warum. Ihre Bedeutung erkennen wir meist erst viel später.

Manchmal liegt die Lösung in einer anderen Branche.

Als ich über die Jahre Projekte in verschiedenen Branchen umsetzte und unterschiedliches Domänenwissen sammelte, fiel mir etwas auf. Eine Methode, die in einer Branche seit Jahren als selbstverständlich gilt, kann in einer anderen wie eine radikale Idee wirken. Denn Branchen entwickeln innerhalb ihrer Domäne eine eigene Sprache. Sie schaffen eigene Begriffe, Oberflächen, Prozesse und Gewohnheiten. Nach einer Weile sehen alle das Problem auf dieselbe Weise. Schlimmer noch: Man glaubt, die Lösung könne nur die Form haben, an die diese Branche gewöhnt ist. Mit dem Vorteil, branchenübergreifend zu arbeiten, habe ich oft lieber eine andere Frage gestellt. Statt „Wie macht man das in dieser Branche?“ manchmal: „Wo haben wir schon einmal etwas strukturell Ähnliches gemacht – und wie?“ Dieser kleine Unterschied erweitert den Gestaltungsraum enorm. Wir stellten fest, dass eine Lösung, die wir für ein Bildungsunternehmen entwickelt hatten, auf derselben strukturellen Grundlage beruhte wie ein Problem, das uns Jahre später bei einem großen Hausgerätehersteller begegnete. Die Branche war völlig anders. Die Begriffe waren anders. Die Nutzenden waren andere. Aber die Teile? Ein Begriff, der in der Bildung eine Bedeutung hatte, entsprach im Einkauf des Herstellers einem anderen Begriff. Wir änderten die Namen. Wir interpretierten die Beziehungen neu. Wir passten den Ablauf an das neue Problem an. So, wie derselbe LEGO-Stein in einem Modell eine Wand und in einem anderen ein Flügel ist. Das Teil war dasselbe. Seine Aufgabe hatte sich geändert. Ich glaube, genau hier zeigt sich eine der wertvollsten Fähigkeiten in der Softwareentwicklung: auf die Struktur einer Lösung zu schauen und nicht auf ihren Namen.

Dann lernte ich CRM kennen.

Als ich in die Welt des CRM eintrat, beeindruckte mich nicht allein das Kundenmanagement. Mit der Zeit merkte ich sogar, dass der Wert von CRM für mich weit über die Definition „Customer Relationship Management“ hinausging. Hinter CRM sah ich etwas anderes: das eine Zeit lang populäre Konzept XRM, also „Anything Relationship Management“. Mit der CRM-Brille sah ich in Branchen und Unternehmen vor allem Teile, aus denen ich etwas bauen konnte. Ein Kunde ist eine Entität. Ein Unternehmen ist eine Entität. Eine Verkaufschance ist eine Entität. Ein Produkt ist eine Entität. Eine Aktivität ist eine Entität. Ich konnte Beziehungen zwischen Entitäten herstellen. Ich konnte Prozesse definieren. Ich konnte Regeln erstellen. Ich konnte Oberflächen ändern. Ich konnte Workflows entwerfen. Ich konnte sie mit anderen Systemen sprechen lassen. Und am wichtigsten: Ich konnte zu den vorhandenen Teilen neue hinzufügen. Genau das beeindruckte mich, als ich Microsoft Dynamics kennenlernte. Statt einer fertigen, geschlossenen Software, die mir sagte, wie ich sie zu benutzen habe, stand mir eine Plattform gegenüber, die einen starken Standard bot und es mir zugleich erlaubte, auf diesem Standard meine eigene Welt zu bauen. Das kam mir sehr vertraut vor. Denn genau das hatte ich als Kind getan. Die Teile hatten eine bestimmte Ordnung. Es gab Regeln dafür, wie sie zusammenpassen. Aber was ich baute, sagte mir nicht LEGO. Das sagte meine Fantasie. Eines habe ich über die Jahre noch gelernt: Freiheit bedeutet nicht Regellosigkeit. Das ist vielleicht das Schönste an LEGO. Sie können die Teile beliebig kombinieren, aber es gibt ein sehr klares System, das die Verbindung der Teile überhaupt erst möglich macht. Selbst die Maße dieser kleinen Steine sind festgelegt. Gerade dank dieses Standards können Tausende verschiedener Teile zusammenarbeiten.

Bei guten Softwareplattformen ist es meiner Meinung nach ähnlich. Das Datenmodell hat eine Logik. Das Sicherheitsmodell hat Regeln. Workflows haben eine Funktionsweise. Kurz: Die Plattform hat Grenzen – und diese Grenzen schmälern die Kreativität nicht, sondern erlauben uns, freier zu gestalten. Ein weiterer schöner Aspekt branchenübergreifender Arbeit ist, Menschen Lösungen zeigen zu können, die sie nicht gewohnt sind. Wenn Sie einem Kunden ein Beispiel aus seiner eigenen Branche zeigen, ist das Ergebnis oft wenig überraschend. Ähnliches hat er bereits gesehen. Bringen Sie jedoch ein Modell aus einer anderen Branche und passen es an sein Problem an, ändert das Gespräch seine Form. Die erste Reaktion lautet manchmal: „In unserer Branche macht man das nicht so.“ Das ist einer der Sätze, die mich besonders interessieren. Denn darauf folgt eine sehr gute Frage: „Warum?“ Weil es wirklich nicht geht? Wegen einer Regulierung? Wegen der Natur des Geschäftsmodells? Oder weil seit Jahren niemand anders gedacht hat? Zwischen diesen Antworten liegen Welten. Manchmal stoßen Sie tatsächlich auf eine Regel, die sich nicht ändern lässt. Manchmal aber ist es nur Gewohnheit. Und genau dort beginnt meist das Entwerfen.

Wenn ich die Entwicklung der CRM-Technologien über die Jahre betrachte, sehe ich einen ähnlichen Wandel. Am Anfang lag unser Fokus vor allem auf den klassischen CRM-Begriffen: Kunde, Vertrieb, Aktivität, Service und Kampagne. Heute ist die Welt rund um CRM-Plattformen sehr viel größer. Cloud-Services, Low-Code-Werkzeuge, mobile Apps, Zahlungssysteme, Datenplattformen und selbstverständlich künstliche Intelligenz. Es geht längst nicht mehr nur darum, einem CRM-Formular ein neues Feld hinzuzufügen. Wir können heute die gesamte Reise eines Kunden von einer Stelle aus definieren. Wir können ein Ereignis ein anderes System auslösen lassen. Wir können eine Bewegung in der physischen Welt mit einem digitalen Prozess verbinden. Wir können Daten aus verschiedenen Systemen zusammenführen, ihnen Bedeutung geben und diese Bedeutung wieder in Aktionen überführen. Die LEGO-Kiste ist also größer geworden. Und zwar deutlich. Damit ist jedoch ein neues Problem entstanden. Die Schwierigkeit besteht nicht mehr darin, ein Teil zu finden. In der heutigen Technologiewelt gibt es für fast jedes Problem ein Teil. Sie können in wenigen Minuten einen Prototyp bauen, für den früher Tage nötig waren. Das ist eine großartige Möglichkeit. Aber auch gefährlich. Denn viele Teile zu besitzen heißt nicht, zu wissen, was man damit tut. Zehntausend LEGO-Steine in einer Kiste machen Sie nicht automatisch zu einer guten Designerin oder einem guten Designer. Die eigentliche Frage bleibt dieselbe: Welches Teil, warum und womit werden Sie es verbinden? Ich glaube nicht, dass technische Kompetenz mit dem Fortschritt der Technologie an Bedeutung verliert. Der eigentliche Wert liegt darin, Technologie mit Geschäft, eine Branche mit einer anderen, Daten mit Prozessen und eine Anforderung mit dem tatsächlichen Problem verbinden zu können.

Vielleicht werden die wertvollsten Menschen der kommenden Zeit nicht diejenigen sein, die jede Technologie bis ins letzte Detail kennen, sondern jene, die verschiedene Welten verstehen und zwischen ihnen Verbindungen herstellen können. Ein wenig Technologie. Ein wenig Branchenwissen. Ein wenig Kundenerlebnis. Ein wenig Design. Ein wenig Daten. Ein wenig Handel. Ein wenig menschliches Verhalten. Meiner Ansicht nach wird Innovation zunehmend hier stattfinden. Auch heute versuche ich beim Bauen mit LEGO zuerst, das System zu verstehen. Dann verschiebe ich ein Teil, füge ein Detail hinzu, bringe meine eigene Interpretation ein. Wir müssen nicht alles von Grund auf neu bauen. Die Systeme zu verstehen, die vor uns entstanden sind, ist wertvoll. Die Standards zu kennen, ist wertvoll. Die Strukturen zu nutzen, die uns starke Plattformen wie Microsoft Dynamics bieten, ist wertvoll. Doch nichts davon ersetzt das Denken. Denn am Ende muss jemand die Teile in die Hand nehmen und fragen: „Was könnten wir damit noch bauen?“ Als ich als Kind mit LEGO spielte, ahnte ich nicht, dass daraus einmal ein wichtiger Teil meines Berufs werden würde. Damals lagen bunte Plastiksteine vor mir. Heute sind die Teile etwas anders. Da sind die Erfahrungen, die wir über Jahre gesammelt haben. Da sind erfolgreiche Projekte. Da sind Fehler. Da sind gute Ideen, die wir bei anderen Unternehmen gesehen haben. Aber ich glaube, ich tue noch immer das, was ich als Kind getan habe. Ich kippe die Teile auf den Tisch. Ich betrachte sie einzeln. Ich suche Verbindungen zwischen denen, die nichts miteinander zu tun zu haben scheinen.